Em um mercado que exige reinvenção constante, Esber Hajli conduz a 7 For All Mankind em um novo ciclo estratégico: mais precisão, mais desejo e uma leitura contemporânea do denim como peça-chave do guarda-roupa de luxo. À frente da marca, o CEO aposta na combinação entre herança, inovação têxtil e inteligência de mercado para reposicionar a label em um cenário cada vez mais competitivo.
Em conversa com o GLMRM, Hajli fala sobre liderança, expansão internacional, comportamento do consumidor e o futuro do premium casual.
A 7 For All Mankind ajudou a definir o conceito de denim premium. Como você enxerga o papel da marca hoje no mercado global?
Seguimos “líderes”. O mercado de denim, antes da chegada da Seven, apostava nos mesmos produtos havia quase 100 anos, e viemos para mudar isso. A vantagem de ter sido “o primeiro” é que isso te dá um legado, um peso, uma força que você consegue levar para as próximas empreitadas, os próximos passos.
Então, quando pensamos no mercado de denim inovando de alguma forma, na maioria das vezes tem o dedo da Seven ali, participando ativamente dessas transformações e muitas vezes desencadeando-as.
Isso também é uma questão de tamanho: dentro do nosso segmento, a maioria das nossas concorrentes tem produção mais reduzida e disponibilidade mais limitada. A Seven está em todos os lugares, quase que “inevitável” quando falamos de premium denim. Então seguimos referência nesse sentido, sem dúvida.
O consumidor de luxo mudou muito nos últimos anos. Como a marca vem se adaptando a essa nova mentalidade?
Ouve-se muito sobre experiência. Isso foi o mot-juste, o slogan geral do mercado de luxo nos últimos anos, até na última década.
A experiência é importante? Claro que é. Mas o luxo sempre foi também — ou talvez até principalmente — sobre produto: qualidade, acabamento, raridade do material. Enfim, a parte “material” do que se está pagando sempre esteve no centro do que significa o luxo.
Aqui é como um ciclo que se fecha para a gente: a Seven nasceu, viveu e segue vivendo como uma marca que aposta 100% no produto, cujo esforço principal sempre será entregar o melhor produto. Não economizamos nisso, jamais.
Então, essa volta do foco no produto — ou ao menos a ampliação da visão para além da experiência, chegando novamente ao produto — é uma tendência que a Seven praticamente nasceu para surfar. Está no nosso DNA essa aposta na qualidade e na dedicação total a entregar o melhor jeans possível.
Quais foram os principais movimentos estratégicos implementados sob sua liderança?
Encontrei uma marca que, no Brasil, não sabia muito bem para onde estava indo. Faltava um direcionamento mais claro, que partiu de um olhar para o histórico: historicamente, a Seven não é “um player do premium denim”, e sim O JEANS.
Resgatar essa memória afetiva de gente louca por denim como eu, que viu os anos 2000 e o que a marca foi, foi a força motriz de tudo. É como querer colocar a Seven de volta no lugar que, sem querer ser prepotente, nos pertence. Criamos o premium denim e ocupar esse lugar do jeans definitivo era muito importante para nós.
Queremos que o nosso cliente, muitas vezes fã da marca, sinta o mesmo orgulho que nós sentimos ao vestir uma Seven e fazer parte dessa história.
Para isso, fizemos investimentos em uma estrutura de lojas que não apenas trouxe de volta o luxo que sempre fez parte do DNA da marca, mas também ampliou a presença geográfica, algo mais à altura da marca.
Entendemos que a loja, enquanto espaço físico — que menos de uma década atrás estava sendo declarada “morta” — segue sendo fundamental quando tratamos do segmento de luxo. Essa foi uma das nossas apostas.
Aliado a isso, um calendário e um mix de produtos que em nada ficam devendo ao ofertado pela marca no mundo inteiro. É assim que enxergamos que a Seven deve se apresentar no Brasil: internacional e confiante.
Crescimento e rentabilidade nem sempre caminham no mesmo ritmo. Como você equilibra expansão local e eficiência operacional?
A marca é do tamanho que ela “merece” estar em muitas das principais praças do Brasil. Ao mesmo tempo, considerando o tamanho e a realidade do mercado nacional, nem sempre é compatível manter uma operação própria em determinados mercados.
Por isso acredito tanto nas parcerias com nossas multimarcas. Essa palavra, aliás — parceria — parece até um pouco “gasta”, mas na Seven é uma realidade inevitável.
Em um país continental como o Brasil, para termos a capilaridade necessária e conseguirmos estar o mais próximo possível do nosso consumidor, isso não seria possível sem parceiros incríveis como são os nossos clientes de multimarcas.
Eles estão sempre conosco, inclusive em questões como mix e preço: tudo é tabelado e ofertamos através dos nossos parceiros o mesmo mix que oferecemos nas nossas lojas próprias, em mais de 50 praças. Isso permite um alcance nacional enorme, mantendo ao mesmo tempo a estrutura operacional da empresa relativamente enxuta.
O denim vive um momento de ressignificação dentro da moda. Como a 7 For All Mankind trabalha inovação em produto?
Não quero parecer repetitivo ou prepotente, mas inovação em denim é literalmente parte fundamental do DNA da Seven. Chegamos em 2000 para inovar e não paramos desde então.
Então inovar é algo que talvez a gente até pense pouco no dia a dia — é simplesmente o que fazemos. Ainda mais se você considerar que desde sempre o foco da Seven foi justamente o produto.
Uma coisa que nos ajuda muito a manter essa posição de liderança é a parceria exclusiva e de longa data com alguns dos nossos fornecedores.
Cito, por exemplo, a Candiani, talvez a maior — e certamente a melhor — tecelagem de denim italiana do mundo. Eles são nossos parceiros desde o nascimento da Seven, em 2000. Produziram o nosso primeiro denim proprietário, o famoso “080”, e seguem ao nosso lado até hoje criando tecidos exclusivos.
Essa parceria permite que projetos como o Coreva, um fio de elastano natural 100% biodegradável, saiam do papel e integrem o nosso mix.
Ou seja, a inovação em produto está muito concentrada na evolução dos tecidos e nas parcerias com os melhores fornecedores do mundo.
Qual é o papel da sustentabilidade dentro da estratégia da marca?
Fundamental. A indústria da moda como um todo — e a do jeans em particular — é considerada uma “vilã” quando o assunto é sustentabilidade, e sabemos disso.
Por isso temos que liderar mudanças. Seja do ponto de vista ambiental ou social, os desafios são enormes.
Para nós, essa questão vai além da estratégia comercial. É consequência de um compromisso assumido em 2018, dois anos após a aquisição da marca pela Delta: o programa Sustainable For All Mankind.
A meta foi clara: alcançar 80% do mix de produtos com propriedades sustentáveis. Isso implicou mudanças concretas no processo produtivo e nos materiais.
Hoje trabalhamos com aviamentos 100% reciclados ou upcycled, lavagem a laser para reduzir o consumo de água, fibras de elastano biodegradáveis, além de fibras naturais e de ciclo fechado, como o liocel.
Sinceramente, hoje é difícil pensar em um jeans nosso que não tenha ao menos uma característica sustentável.
Em um cenário macroeconômico desafiador, quais mercados são prioridade para a expansão da label?
Essa pergunta não poderia vir em melhor hora.
Acabamos de apresentar, em 13 de fevereiro, nossa primeira runway collection durante a New York Fashion Week. Aposto que você viu alguma coisa nas redes.
E, analisando o engajamento digital e estudos proprietários, percebemos algo curioso: temos uma quantidade desproporcional de fãs da marca no Brasil.
Ou seja, coincidência ou não, nossa prioridade agora somos nós mesmos: o Brasil.
Como você define seu estilo de liderança?
É difícil se analisar nesse sentido. Tenho décadas de experiência, tanto à frente de marcas próprias quanto na gestão de marcas internacionais, como a Seven — e antes disso com a Diesel.}Se tivesse que escolher uma palavra, seria paixão. Sou movido por ela. Sou verdadeiramente louco por jeans, por moda e pelo que faço.
Se tivesse que escolher uma segunda palavra, talvez fosse marketing. Acredito muito nisso: na importância de sermos os donos das histórias que a marca conta.
Então diria que meu estilo de liderança é movido por paixão e guiado pela crença de que a marca precisa contar sua própria história com verdade.
Quais características você considera essenciais para um CEO da indústria da moda hoje?
Paixão. Sem ela não há liderança.
As pessoas precisam saber que você acredita na missão do grupo tanto quanto — ou mais — do que elas.}
Na moda isso é ainda mais importante. Trabalhamos com sonhos, com estética, com desejo. Sem paixão por isso, estamos no lugar errado.
Olhando para os próximos cinco anos, qual é a ambição da 7 For All Mankind?
Crescer.
Queremos consolidar ainda mais nossa liderança no mercado de denim premium. Isso significa manter o trabalho sólido que está sendo feito no Brasil e construir uma história duradoura no país.
E, como alguém que viveu os anos 2000 e viu o que a Seven já foi — ouviu Fergie cantar sobre “Seven Jeans” e viu celebridades no tapete vermelho usando a marca — tenho um sonho: que as novas gerações também experimentem o prazer de vestir aquilo que acreditamos, sem falsa modéstia, ser o melhor jeans do mundo.
Talvez seja nostalgia. Mas na moda tudo é cíclico.